「從零到一」是彼得‧提爾（Peter Thiel）的作品，他是 Paypal 的創始人之一（後來與特斯拉的 CEO，伊隆馬斯克的 X.com 合併成為現在的公司），現在是矽谷的著名創投人。作為年紀輕輕就獲得成功的創業家，又在後續工作接觸大量的新創公司，提爾對商業的理解以及發言的份量應該都有相當的參考價值。
如果只因為作者是位成功企業家，甚至是其他大咖的聯名推薦（像是黑天鵝的作者塔雷伯 Nassim Taleb 和經濟學家泰勒科文 Tyler Cowen），也還不能證明它是好書。這本書最大的價值，是用貫串全書的重點：細分壟斷，以及樂觀的確定主義去說明現代社會裡個人與公司的創業邏輯。每個篇章邏輯清楚，層層推進，也用許多深刻的例子做說明。除真正想開公司創業的讀者外，事實上本書對所有想要發展新事業的人，都有寶貴的建議與指引。
「從零到一」與「從一到 N」
本書的書名「從零到一」指的是完全創新，從無到有創造出過去沒人做過（或成功過）的產品，而後順利生存下來。反過來說，一般人的創業絕大多數是從一到 N，也就是在既有的產品基礎上去做發展推廣，甚至是作和別人相同的東西。我們知道，完全創新很困難，不是光靠嘴巴說說就可以。如果對自己的品質和服務有信心，從一到 N 還是有機會坐大做好，只是競爭的強度遠遠大於從零到一。
作者在書裡用矽谷的餐廳做比喻從一到 N 碰上的問題：在那裡，有著各式各樣的美式餐廳與異國料理。假如有間印度菜餐廳，希望把自己定位成當地的「印度菜第一品牌」來站穩腳跟，那麼接下來要面臨兩個挑戰。一般會先想到的是品質（食物是否美味、服務良好、清潔狀況...）以及價格這些具體指標；但問題是，這些事情人人都知道，於是在大家都足夠認真的情形下，要讓顧客感受明顯高人一等很困難。
按照作者的話說，要讓顧客感受到你的東西確實比人好，足以成為首選甚至壟斷市場，那產品必須比人好上十倍；如果只稍微好上一些，很容易被其他因素抵銷掉，難以感受出真正的差異，作者也因此點名服務業很難做到這一點。想想看：東西又要好吃，服務良好，環境舒服價格又合理；我們心目中做到這樣的餐廳有幾間呢？而這些餐廳是否有確實明顯打敗周遭競爭者呢？不過真正的挑戰，卻非來自「同樣的印度餐廳」的競爭。
真正的競爭來自整個大市場，也就是當地的所有餐廳，包括美式、中式、法式、東南亞 ... 最後才是印度菜。因為一頓飯畢竟只能挑一間餐廳吃。極端的狀況是當地人雖然口味多樣，但根本不買單印度菜，那麼就算成為印度菜第一品牌也毫無作用。即便印度菜成為選擇之一，也必須和在其他菜系的競爭中脫穎而出，看似有做到差異化，本質上都是餐飲上的競爭，沒有瞄準特殊需求，那麼這樣的品牌就會非常辛苦。
好企業應該要做到細分壟斷
既然從零到一的過程是創新，並且解決不曾被滿足的需求；即使這些需求並非人人皆有，只要確實存在，而我們也能做出別人趕不上的解決方案，那我們就可以在這個小小的領域達到喊水會結凍的壟斷地位。在即使是超級細分的市場做到壟斷，就是一間新創公司壯大的基礎。反過來在大市場中想分一杯羹，就要面臨巨大的競爭，而經濟學告訴我們，競爭會削弱潛在的利潤，甚至可能導致無利可圖。
作者在書裡用的最多的例子是特斯拉（雖然在 2018 的現在，這兩家都已經面臨挑戰），特斯拉最早切入的定位是「運用電力作為能源的高級跑車」，能夠消費高級跑車的人，至少在美國，很多都是社會名流，這些人會覺得自己應該關心環保，或至少讓人覺得自己有在關心。也因此在這個圈子，買電動車是一件很酷的事，這和單純買車代步的需求是有明顯區隔的。
特斯拉也確實有兩把刷子，從技術、設計、行銷等環節都打造出一台具有優越性能和話題性的產品（Roadster），就此一炮而紅，擁有足夠的動能持續發展。如果特斯拉從開始就把自己定位成平價房車要和其他已經佔據市場的大車廠廝殺打泥巴戰，很可能根本就無法活下來，更別說贏過這些深耕布局已久，擁有大量資源的對手了。
反面的例子是綠能產業，雖然綠能到現在仍然是重要話題，但是這個題材在國外其實在十年前就炒得火熱了。作者在這本書成書的時間點（2014）對太陽能產業有著入木三分的評論：一個業者如果占上整個太陽能市場占有率的 1/10，或許會覺得自己是領域內的重要角色。但真正的事實是，太陽能只是所有再生能源，甚至所有能源產業的一小部分。
如果考慮到所有的能源種類，舊式能源像石化、核能縱有諸多缺點，總是有成熟技術、價格成本和現有用戶做靠山；轉化率遲遲難以突破 25% 的太陽能前景再好，在可預期的未來也不是對手。到這邊請大家暫停下來想一想，特斯拉和太陽能產業，在市場定位最大的差別在哪裡？
差異就在特斯拉做到了細分（針對重視環保的超跑車主）壟斷（當時只有他們能做電動超跑），而太陽能產業既不細分（綠能只是所有能源的一類）也不壟斷（綠能還有其他潛在更有效率的選擇）。因此在中國傾力補貼國內太陽能產業後，沒有利基的歐美廠商紛紛被打敗。如果您自認有一個獨特的好想法，可以按照書中所列的標準，檢視能否做到細分壟斷，那就可以預測這個想法究竟存在多少價值。
平心而論，要做到細分壟斷是很難的。除了需要縝密的規劃、精準的眼光、卓越的技術，有時候還要一點運氣。但是明白這個道理，至少可以在別人鼓吹「這個市場很大，未來很有機會」的時候，給自己冷靜一下踩個剎車。在一個看似巨大的市場想分得一杯羹，這個既不細分又不壟斷，注定辛苦競爭利潤微薄的事，卻無時無刻不在我們身邊上演。
樂觀的確定主義：有計畫，才趕得上變化
如果說細分壟斷這個概念對創業比對個人生涯規畫更有用，那書中另外一個重要概念，也就是作者推崇的「樂觀的確定主義」，則是任何人都能夠在生活中具體奉行的。在真確（Factfulness）這本致力打破對於世界現況迷思的大作裡，作者羅斯林教授強調他不是樂觀或悲觀主義者，而是可能性主義者（possibilitist），也就是說，只要我們努力去做這個世界就會有機會逐漸變得更好，即使沒有達到某些人設下的嚴格標準那麼好。
樂觀的確定主義也是抱持這種類似的態度，也就是對未來樂觀，但是樂觀的基礎在於有計畫，知道按著計劃走，想像中的未來就會一點一滴的成型，像是建築師在蓋房子一樣。與此相對的，是其他幾種態度：樂觀的不確定主義、悲觀的確定，以及悲觀不確定主義。
我們在這邊並不細講這幾種的差異，有興趣的朋友不妨直接讀本書。不過作者提到，現在的美國人主流是樂觀不確定主義，也就是對未來抱持希望，但卻沒有明確的計畫。他認為，如果沒有任何明確的計畫，就不會積極去完成什麼，那這樣也不太可能會有嶄新的發明與突破性的未來。
到這邊有些人會問，世界上太多難以預測的事情了，人有旦夕禍福，我們即使定了計畫，也不能保證長遠的未來一定照這個劇本走啊？確實，活在這世上少不了被運氣左右，不過更多的狀況是，事前缺少準備，在機會來臨時也很難抓住。從另一方面說，強調想像未來並制定計畫，其實正是給那些跟風想在大趨勢分一杯羹，既不細分也不壟斷的人士忠告：聽人報明牌，存著不切實際的期待，就算不會血本無歸，利潤也可能在高度競爭中消逝。
有計畫的人，才知道自己的未來會往哪裡去。書裡有個非常有趣的故事：提爾本身是臉書早期的投資人與股東，他提到在 2006 年時 Yahoo 有意用 10 億美元收購當時還沒上市的臉書（現在市值大約 5000 億美元），在臨時股東會上，他以為「大家至少會考慮一下」，結果執行長祖克柏走進來說：「今天的會議不會太久，我當然不會在現在把公司賣掉。」
作者對此的評論是，祖克柏知道臉書會走到什麼地方，但 Yahoo 卻（連自己公司的命運）不知道。或許有人會覺得這是吹捧與造神，但不論真實狀況如何，清楚自己的定位何在對於創造未來的選擇舉足輕重，也比較可能有堅持下去的毅力。隨波逐流、人云亦云則必然做不到這一點。
我不想創業，也適合讀這本書嗎？
擁有創業夢，加上熱情與資源去身體力行的人，畢竟還是世人的少數。但即使領薪水，很多職業的報酬還是跟工作產出的質量大有關係。這個時代常常會聽到「創意」或是「差異化」這些名詞，什麼事情只要跟別人不一樣，就算是正面的改變。如果把顧客改成老闆，再用細分壟斷的角度去檢視，就知道為改變而改變，很多時候只是無用功。
反過來說，如果真正有好的想法，或許值得投入相當的資源（時間）與計畫去完成。書中用了七個面向分別說明特斯拉的成功與太陽能產業的失敗，也許這是一家之言，但確實也可以拿來檢視各種發想。絕大多數的人終其一生不會開公司，但卻都是自己的老闆，為創造自己的價值而努力，而書裡的原則也可以幫助自己在特定的領域得到發展。
此外，對於商業有興趣的朋友也能從這本書中得到許多深入淺出的洞見。我們在前面一直講到壟斷，事實上這並不是一個很正面的詞彙；不過作者對於壟斷的利弊自有一套精彩的論述，也是值得細細思索的觀點。最後對於想要創業的讀者，實際上就是精闢扼要的商業計畫手冊，可以用來建構並評估自己的想法成功機會有多大。
